Com a líder, el nostre primer instint quan un empleat té dificultats o quan sembla poc clar el camí a seguir és intentar solucionar el problema oferint consells extrets de la nostra experiència. Però en el cas de la veritable incertesa i la crisi, com l’actual pandèmia COVID-19, la nostra experiència sovint es queda curta. En aquests moments, hem de recórrer a un conjunt d’eines diferents, algunes que sempre hem tingut, però potser no sabíem que estaven a la nostra disposició. Altres que hem hagut de desenvolupar sobre la marxa, tot dirigint aquells que busquen respostes.



Respostes que no tenim.



Pensant en la meva carrera com a líder sènior en el camp de les RRHH, sens dubte hi ha hagut moments de gran repte. Alguns dies, em sentia sobre els esquís com ho fem tots els que liderem en algun moment o altre. De vegades, la situació en si mateixa no tenia precedents o costava molt. Per exemple: prendre decisions per reduir dràsticament els beneficis de què es va confiar durant la recessió del 2008 per intentar salvar llocs de treball. O fer saber a una habitació plena de gent que ja no tenien els treballs que alguns d’ells feien des de feia anys perquè la tecnologia va canviar la naturalesa de la nostra manera de treballar.

M'agrada pensar que aquestes experiències anteriors van construir els patrons i la confiança que necessitava per navegar ràpidament pel meu equip a través de la incertesa. Però res no m’hauria pogut preparar com a Director de Persones (o cap dels meus col·legues amb una posició de lideratge) per al panorama canviant provocat per una pandèmia mundial. Com sol passar en una situació sense precedents, la informació (sovint confusa o conflictiva) prové de diverses direccions i, amb ella, la pressió per prendre decisions de gran interès ràpidament.

Als primers dies de la crisi del COVID-19, Sprout –com totes les empreses– es va enfrontar a preguntes sobre com protegir els nostres empleats mentre encara estàvem a l’oficina i quan pivotar a treballar remotament. Estàvem actuant massa d'hora? No és prou ràpid? Quins passos hem de posar en marxa per assegurar-nos que els nostres empleats estiguessin segurs i, alhora, garantir que els nostres clients continuessin rebent el nivell de servei que ens comprometem a proporcionar?

Sembla prematur parlar d’aprenentatges quan encara busquem les respostes adequades i encara som molt aviat per entendre què significa aquesta incertesa per al nostre món i el nostre futur.

Tot i això, hi ha algunes coses que m’han quedat molt clares durant els darrers mesos. Hi haurà reptes en què no podrem confiar en les nostres experiències anteriors per informar-nos de com orientem els nostres equips. Però la incertesa d'aquesta magnitud accelera l'aprenentatge, la innovació i la perspectiva.



Basant-nos en aquestes tres coses, hi ha eines que els líders podem posar en pràctica com a part de la manera com liderem la incertesa cap al futur. Algunes novetats, i algunes que només esperen a ser atretes.

Abraça el poder del replantejament

En tres dies curts, Sprout va passar de limitar les reunions a l’oficina, a restringir els viatges de treball no essencials, a tancar temporalment totes les nostres oficines. Descriure COVID-19 com un entorn VUCA és una eufemització, és cert.

El concepte de VUCA (Volàtil, incertesa, complexa i ambigua) com una forma de descriure una situació amb canvis ràpids o carregats es remunta a finals dels anys vuitanta, quan el Col·legi de Guerra de l'Exèrcit dels Estats Units va popularitzar-lo per descriure un món posterior a la Guerra Freda. Des de llavors, s'ha utilitzat com a eina de lideratge i estratègia per ajudar les empreses a navegar per situacions volàtils, sovint incontrolables.



És fàcil veure com s’apliquen aquests conceptes en un moment de gran incertesa. Però en surt una eina encara més potent Bill George , membre principal de la Harvard Business School i antic president i conseller delegat de Medtronic, que va reformular el concepte en VUCA 2.0: Visió, comprensió, valor i adaptabilitat. Les mateixes quatre lletres però una forma completament diferent d’emmarcar la situació que proporciona eines reals per a com fer avançar els nostres equips.

El propi vicepresident global de vendes de Sprout, Ryan Barretto, va aprofitar el poder de VUCA 2.0 en la seva primera trucada Zoom amb la nostra organització Sales and Success després de la transició al treball des de casa. Ryan va treure de la seva pròpia experiència de gestió a través de recessions anteriors i va destacar les organitzacions que van emergir en una posició més forta en funció de les accions que van prendre en un moment de crisi. Va desafiar el seu equip a pensar endavant d'aquí a sis mesos i identificar el que desitjarien haver fet durant aquest temps i després, amb un hashtag #NoRegrets, per fer aquestes coses.

La implementació de VUCA 2.0 no vol dir que estigueu esquivant la veritat de la situació, sinó que proporcioneu un nou objectiu per avaluar les circumstàncies actuals. Ryan ho va fer exactament quan va reconèixer obertament la dificultat que tenien per davant els nostres membres de l’equip i els nostres clients i va centrar el seu equip a aprofitar els seus poders col·lectius al voltant de la gravetat, la urgència i l’empatia.

Preneu-vos temps per prioritzar sense pietat

La paraula triage, sovint utilitzada en un context mèdic, prové de la paraula francesa trier que es tradueix per 'ordenar, separar, seleccionar'. En moments d’incertesa, els líders han d’avaluar ràpidament les seves prioritats per identificar el que és fonamental ara i afinar aquests objectius per proporcionar claredat als seus equips. Aquí és on els valors d’una organització, normalment forjats en un temps molt més tranquil, es converteixen en eines essencials de classificació.

A Sprout, un dels nostres valors bàsics és cuidar-nos profundament. Hi ha quatre grups al centre d’aquest valor: els nostres clients, les nostres persones, les nostres comunitats i les nostres famílies. Al llarg d'aquesta crisi, la nostra presa de decisions s'ha centrat en aquests quatre grups. Dins de la nostra difusió de productes, la nostra màxima prioritat ha estat crear eines i solucions funcionals que els nostres clients necessiten per connectar amb els seus grups d'interès. Des del punt de vista de la difusió dels clients, hem prioritzat l’enviament de comunicacions oportunes i el suport que necessiten als clients.

Per als nostres equips i les nostres famílies, la nostra prioritat és ajudar a tothom a estar connectat i sentir-se recolzat. Per fer-ho, hem prioritzat la salut mental i el benestar del nostre equip i hem triplicat les comunicacions i els rituals clau de Sprout per mantenir el nostre equip compromès. I, finalment, no ens podem oblidar de la nostra comunitat. Tant si es tracta de donacions corporatives com d’actuacions continuades de serveis mitjançant els nostres esforços de voluntariat de Sprout Serves, sempre busquem maneres de retornar-los.

No ho vagis sol

Al seu llibre, Rising Strong, Brené Brown escriu “No ho hem de fer tot sol. Mai no ens ho van voler fer ”. Això sempre és cert, però encara més quan ens trobem en situacions realment sense precedents. Pot ser temptador en un moment de crisi mantenir les nostres cartes estretes, enfonsar-nos i intentar emergir amb un pla. Aquesta és una posició increïblement solitària per a la qual un líder es troba i que gairebé mai no dóna la millor resposta.

Una de les primeres coses que vam fer a Sprout és la creació d’un equip de resposta a la crisi format per persones que representen les diferents ubicacions d’oficines, oficines operatives, informàtica, operacions de persones, comunicacions i equips legals, donant com a resultat perspectives molt diferents. Quan miro enrere aquest moment de liderar la nostra organització per increïbles increïbles, estaré agraït per sempre a aquest grup. Cada membre va aportar un nivell d’expertesa i un objectiu únic a la taula que va contribuir a la nostra decisió i estratègies.

També van ajudar a crear un lloc segur per dir 'això és realment difícil i no sé què fer aquí'. I perquè aquest equip digués: 'Nosaltres tampoc, però ho passarem junts', em va donar la confiança i la seguretat que necessitava per saber que preníem les decisions correctes. Com a líders que travessen circumstàncies increïbles, hem de recórrer, aprendre i recolzar-nos els uns sobre els altres.

Traçar un camí a seguir

La incertesa per definició fa por. També proporciona algunes de les grans lliçons de la vida i l’oportunitat de formar nous patrons i pràctiques que informin de com respondrem a les inevitables incerteses futures amb què ens enfrontarem com a líders. Resisteix l’afany de veure només la por a la situació i intenta tornar a centrar-te en l’oportunitat. No dubteu a identificar allò que més importa a la vostra organització. Quan ens apropem a la incertesa amb agilitat i ens obrim a connexions amb altres líders, el camí a seguir es fa clar.

Comparteix Amb Els Teus Amics: