És possible que conegueu un petit concepte anomenat producte mínim viable.



La idea és que, per provar un producte, en pugueu exposar una versió antiga als vostres usuaris objectiu, recopilar dades rellevants i obtenir-ne informació per repetir-la.



Pot semblar de sentit comú, però recordeu-vos al Windows 98, el clàssic programari de caixes que recordeu d’haver instal·lat i que haureu d’esperar un any o més per a la propera actualització. No heu experimentat cap millora fins que no ha estat la següent còpia física del programari a les teves mans .

Aleshores era tot o res. Però la vida en digital ens ha traslladat a adoptar enfocaments més àgils del desenvolupament.

Què passa si podeu prendre la idea de producte mínim viable i aplicar-lo al procés empresarial de la vostra organització?

Els processos es poden inflar, fer-ne un ús excessiu i excedir-los. Llavors, per què no inculcar la filosofia d’un Viable Mínim? Procés —Està trobant les solucions més petites possibles per donar suport als problemes davant vostre? Voleu adaptar-vos mitjançant les primeres versions d'una pràctica en lloc de construir un pla llarg i mantenir-vos lleials a un procés fix que sabeu que es trencarà?

Qui té por de la burocràcia de l’excés de processos? Organitzacions d’alt creixement. Particularment a l’espai tecnològic, on un Metodologia àgil és popular, però potser no sempre s’implementa de manera compromesa. Una mentalitat MVP us pot ajudar.



El brot no és aliè als dolors de creixement. Com a director de gestió de programes, em vaig trobar amb la tasca de reestructurar internament la col·laboració entre dos departaments —Màrqueting i Creative—, tot després de doblar la seva mida com a empresa.

Alguns aspectes clau ens van portar a on som ara: crear i alinear esquadrons, emfatitzar la comunicació, desenvolupar fluxos de treball d’autocuració i perfeccionar el nostre procés setmana rere setmana.

Un model més democratitzat

A l’aplicació tradicional de producte mínim viable, intenteu produir més. Però com a tècnica de gestió de projectes, intenteu produir menys: menys pes, menys confusió i menys capes.



El procés es fa més petit, però esteu retornant aquest poder a l’equip en altres llocs, com ara fomentar la propietat de les persones que participen en la feina que es fa a tota l’organització.

El que acabareu és la versió més petita, ràpida i funcional del vostre procés de col·laboració. Alguna cosa que es pot provar fàcilment, una i altra vegada, fins que funcioni.

Podeu pensar en MV Process com una pàgina de Viquipèdia: la resposta hi és, però la resposta evolucionarà amb el pas del temps.

Esquadrons d’autocuració

Aquesta filosofia va néixer del moviment Lean Startup. Es subratlla per la premissa que les empreses haurien de desenvolupar productes i processos de manera iterativa i en petits passos per tal de reduir els riscos i salvar les organitzacions de despeses excessives i excessives. Va ser així primer proposat per Eric Ries que va utilitzar les seves experiències al món de les startups per desenvolupar una manera senzilla de construir empreses de ràpid creixement.

Per començar les coses en la nostra pròpia reestructuració, vam començar amb l'alineació de la plantilla. En lloc de treballar a porta tancada, perfeccionant un flux de treball utòpic, havíem de reunir els nostres equips acabats de formar. Vam establir una cadència de plantilles diàries ràpides, presencials i personals, que proporcionen un fòrum perquè l'equip pugui plantejar i resoldre problemes diàriament.

número espiritual 7

Estava bé admetre que es trencaven les coses. Mirant el sprints que els nostres equips de màrqueting i creació havien col·laborat va ser com plantejar-se un projecte nou. Hi havia nous rols, nous equips, noves iniciatives i, tot i així, el mateix procés anterior. Havíem d'admetre que ja no tenia sentit: si el canvi és constant, per què, lògicament, operaríem en un procés fix?

Com amb qualsevol procés nou, la gent tenia preguntes. En lloc de centrar-se en les tàctiques per arreglar un sprint, el problema més important consistia a donar a la gent la comprensió per poder avançar. Cal respondre a les preguntes de tothom de manera eficient i reflexiva.

Vam crear un document per fer un seguiment de problemes que els equips consideraven que no podien resoldre. Els gestors de projectes van plantejar aquestes qüestions fins al lideratge, garantint que hi hagi una alineació de la gestió de manera que els col·laboradors individuals no hagin de descartar les coses entre ells.

La direcció es va intensificar. Ara que teníem un fòrum per escoltar els problemes diàriament, també vam ser responsables d’abordar els problemes difícils que anteriorment es van enterrar sense un propietari clar. Això va forçar una mena d'alineació que, finalment, va generar confiança amb els equips quan van començar a veure trencar les parets de les antigues sitges. L'equip en general va poder veure que les decisions es prenien ràpidament, cosa que va iniciar una part de la curació provocada per la reestructuració.

El que estem treballant és un equip més fort en comunicació i que no tingui por dels problemes. Emfatitzar una comunicació constructiva i democratitzada fomenta apostes més grans pel camí. Esteu construint una unitat que arriscarà perquè tenen la confiança de resoldre-les a mesura que avancin. Cada cop, teniu una millor idea del que reacciona la gent i aporta valor més ràpidament.

Això és autocuració. A mesura que un esquadró es 'fa ferit' o tracta d'alguna cosa inesperada, ara està tot al seu lloc per resoldre els seus propis problemes i escalar objectes més grans amb la confiança que hi haurà una resolució ràpida.

Mai podem evitar reptes. Si l'objectiu de la vostra organització és evitar reptes, mai créixeràs. És millor que formeu un equip per afrontar els problemes directament. I una persona mai no hauria d’estar pensant com també s’haurien de respondre a tots els reptes. Establir un procés que democratitzi l’equip i doni veu a cada col·laborador.

Mort per formes d’ingesta

No la mort a formes d’ingesta, però mort per formes d’admissió.

Probablement penseu que els formularis d’admissió són requisits simplificats, consolidats i informatius perquè qualsevol procés funcioni sense problemes. Això s’entén. Però si realment ho dissecciona, tots els equips tenen el seu propi procés especial amb dades específiques de presa i empènyer el paper no és un bon lloc de partida per a cap equip que funcioni.

L’objectiu de desenvolupar un model d’esquadra era fomentar una sana col·laboració entre equips entre màrqueting i creatius: aconseguir que totes les persones que participen en un projecte d’una sala treballin junts, eliminant els formularis i establint bàsicament regles del camí a mesura que vagi.

En lloc de processos unilaterals, o pitjor encara, una persona que no estigui connectada als impactes en cap moment dissenyant un procés, posem els dos membres bàsics de l’equip implicats en un projecte cara a cara i ens preguntem: “Què funcionaria millor per satisfer tots dos? de les seves necessitats? '

El que trobem és que aquest mètode de resolució de problemes de manera més fàcil i eficaç es basa en un procés raonable. I hi ha moltes més accions a seguir perquè sabeu que ajudeu una persona real, no només seguint tràmits o preguntes arbitràries en un formulari.

A l’hora d’afinar les nostres regles del camí setmana a setmana i documentar cada pas del camí, literalment estem aprenent i creixent. Les reunions que ens adonem que ja no necessitem s’anul·len i tot això és gràcies al nivell de comunicació presencial que estem realitzant.

Sempre al servei de la gent

Ara que fa molt de temps que us mantinc, us deixaré entrar un secret: res d’això és realment un procés. Es tracta de persones.

És massa fàcil intentar fer un procés que resolgui tots els problemes possibles. Definir i documentar un pla que resolgui per a cada cas d’avantatge és massa complex, massa sec i ràpidament quedarà obsolet a mesura que la vostra empresa continua creixent.

Podeu arribar a la solució sistemàtica perfecta i absoluta, però si li falten els matisos que el converteixen en un procés de persones, ningú no el seguirà.

Les organitzacions han d’entendre que dependre filosòficament d’enfocaments àgils sense practicar-lo només és una pelussa. Process és un reflex de la cultura de la vostra empresa. Com funcionen és amb el que les persones que es troben a l'interior de les parets de la vostra oficina es retiraran cada dia. Feu que sigui un punt per fomentar i aprofitar la retroalimentació constant, tornar a llegir tots els processos en què arribeu i posar-vos en la ment dels nous membres de l’equip: poden navegar pel que heu creat sense la vostra ajuda?

Al cap i a la fi, no es tracta de centrar-se en quant heu resolt, sinó d’aconseguir que el procés que heu construït sigui tan accessible i solidari per a les persones que hi treballen.

número 888 que significa

I això és el contrari de la burocràcia.

Comparteix Amb Els Teus Amics: