Quin és el pitjor lloc on has treballat mai? Ara considereu el millor i intenteu identificar la diferència.



En una paraula, és cultura. Més que una paraula de moda, és la diferència entre un millor lloc de treball i un pitjor. I una gran cultura no es basa en celebracions i avantatges laborals, sinó en comentaris honestos.



segueixo veient el 711

Claire Lew ho creu, i ho hauria de saber. Ha passat els últims quatre anys corrent Coneix el teu equip , una empresa de programari que ajuda els directius a ser millors líders. Ha viatjat per tot el món, entrevistant centenars de consellers delegats sobre la creació de cultures laborals de qualitat. Recentment, la Claire es va unir a nosaltres a Sprout HQ per discutir el com i el perquè de donar i rebre comentaris com a norma cultural.

Què és la cultura?

Es podria dir que la cultura és la manera de fer les coses. Però això seria una simplificació excessiva. Claire creu que tres capes formen la base de cada cultura:

  1. Artefactes: les coses que veus i dius
  2. Valors acceptats: les coses que dius que creus
  3. Hipòtesis bàsiques subjacents: les coses que realment creus

Definir aquestes tres capes i assegurar-se que s'alineen crea una cultura forta i cohesionada. Prenguem, per exemple, Uber: la seva cultura ha fet molts titulars, i no sempre bons. Claire va assenyalar una desconnexió en els valors de l'empresa i la seva imatge pública.

Si anéssis a l'oficina d'Uber fa uns anys, veuries molts artefactes interessants, com ara cartells, festes i literatura sobre valorar la gent a la feina. No obstant això, els informes i els titulars explicaven una altra història, va dir Claire.

Els relats dels problemes del lloc de treball van mostrar que l'empresa no celebrava la gent tant com ho mostraven els seus artefactes. A la pràctica, la cultura d'Uber no tenia els supòsits bàsics subjacents per donar un significat real a aquests artefactes.



Potser heu treballat en algun lloc on semblava impossible canviar la cultura. D'acord amb la definició de Claire, probablement això és perquè vau tenir dificultats per influir en les suposicions subjacents. Els supòsits són intangibles, la qual cosa fa que sigui difícil de determinar. Google, per exemple, escriu al seu manifest : Considerem que ser genial en alguna cosa és un punt de partida, no un punt final... En última instància, la nostra insatisfacció constant amb com són les coses es converteix en el motor de tot el que fem.

La grandesa no és una cosa que una empresa pugui comprar, però és una cosa que Google s'ha esforçat per incloure en la seva actitud des del principi i s'esforça per mantenir avui. És un supòsit bàsic que configura el procés de pensament i les accions de l'organització.

És difícil penetrar, però aquesta capa de cultura és clau per afectar la manera de fer les coses. I és un procés que és més art que ciència.



El marc de retroalimentació

Voleu influir en els supòsits subjacents per crear una cultura de retroalimentació? El marc que ofereix Claire és sorprenentment senzill. Quan penses a crear una cultura de feedback, es redueix a dues coses:

  1. Heu de demanar comentaris.
  2. Has d'actuar-hi.

Això és. Aleshores, per què és tan difícil?

Un dels motius és l'hàbit comú al lloc de treball de ser amable. Malgrat el que ens podem dir a nosaltres mateixos, ser amable és egoista. Fomenta la comunicació tòxica i, de fet, prevé el feedback.

Claire no recomana ser un imbècil. Però tot i que els comentaris poden no semblar agradables, mostren que us importa. Heu de prioritzar allò que és important per sobre de protegir la vostra imatge. Si necessiteu enviar comentaris a algú que té un rendiment baix o que ha comès un error recent, podeu dir: Ei, vull donar-vos aquest comentari perquè m'importa el vostre creixement personal. Crec que ets un gran actiu per a aquest equip i no pots cometre errors com aquest.

No preguntis, no creixes

Per més senzill que els comentaris de Claire siguin entendre, posar-los en pràctica no ho és. Perquè fer preguntes vulnerables va en contra de les nostres inclinacions naturals. Fer preguntes com Podria rebre el vostre consell al respecte? o On em quedo curt? pot tenir ganes de mostrar debilitat, però en realitat demostra una consciència i un desig de millora. I aquest és el primer pas per canviar els supòsits bàsics subjacents.

L'opinió honesta i eficaç requereix confiança. I mostrar la vulnerabilitat genera aquesta confiança. Però no només es tracta de vulnerabilitat, sinó d'especificitat. Les preguntes vagues només condueixen a respostes vagues. Penseu a preguntar: Què us ha sorprès durant les últimes dues setmanes? en lloc de Què és l'últim?

En lloc de…

Prova de preguntar...

Com va? → Com és la vida?
Què és l'últim? → En les últimes dues setmanes... [alguna cosa concreta]?
Què podem millorar? → Quina és una cosa... [alguna cosa específica]?

Com a resultat, obtindreu informació més rica. La gent s'obre quan es fan preguntes enfocades. És la diferència entre ser real i passar pels moviments.

Un altre motiu per demanar comentaris? Existeix tant si ho demanes com si no. I quan no voleu escoltar una resposta, probablement vol dir que la necessiteu. Hi ha una necessitat de preguntes difícils.

Evitar els comentaris fa més mal que arriscar-se a semblar feble demanant ajuda. Així que aconsegueix el que necessites fent preguntes difícils, com ara Hi ha alguna cosa que t'hagis posat nerviós per plantejar? o De què hem parlat i no hem fet cap acció últimament?

Espinós. Però és una bona cosa.

Mostra, no només ho diguis

Què tal la segona part del marc de Claire? Com actueu amb el feedback d'una manera que ajudi la cultura a ser més oberta i honesta?

Els comentaris no només depenen del que demanes, sinó que es tracta d'assumir i respectar compromisos. Seguir les coses que dius que faràs pot semblar una rutina, però pregunta't: Quan no has tornat amb algú? Quina és la fruita baixa sobre la qual pots actuar? Hi ha alguna decisió o promesa que has pres i no has complert?

La manca d'acció impedeix que es formin realment cultures de feedback. Un estudi de Harvard Business Review va trobar la inutilitat és 1,8 vegades més potent que la por com a obstacle per a la retroalimentació. Aquesta por fa que la comunicació sigui vital. Quan el canvi es produeix entre bastidors, però no queda explícitament clar, la gent no sent que els seus comentaris s'han escoltat. Heu d'actuar i comunicar el què, com i per què de cada acció al vostre equip.

Gràcia i espai

Els comentaris no són nous, només són difícils. Una cultura de retroalimentació no es manifestarà automàticament, sinó que requereix un treball continu de tots els implicats. Independentment del títol o del mandat, podeu tenir un impacte demanant comentaris, tant donant-los com lliurant-los.

Si acabes sentint que les coses han de passar millor, més aviat i més ràpid, recorda que la impaciència ens pot impedir els resultats que volem. Quan es tracta d'assumir un canvi cultural, doneu als vostres companys de feina la gràcia i l'espai necessaris a mesura que tots us adapteu als nous ideals junts.

Aleshores, quin és el pitjor lloc on has treballat mai? I què és el millor?

La diferència és clara ara?

Comparteix Amb Els Teus Amics: