Una de les primeres preguntes que la gent em fa sovint és com vaig començar una carrera d’intel·ligència competitiva. I el curiós és que després de tres anys liderant la pràctica d’intel·ligència competitiva de Sprout, realment no ho penso com la meva feina. En canvi, em considero un evangelista i professor d’intel·ligència competitiva.

És clar, gestiono l’estratègia del dia a dia sobre com recopilem, sintetitzem i difonem informació competitiva a tota la nostra empresa. Però crec que el meu objectiu general és molt més gran que això. M'asseguro que els departaments de Sprout saben incorporar la intel·ligència competitiva al seu propi treball i, el que és més important, que els companys entenguin com fer la seva pròpia investigació competitiva quan arribi el moment.

La intel·ligència competitiva és una cultura, no un departament

La majoria d’organitzacions no tenen la sort de tenir un equip independent dedicat a la intel·ligència competitiva. Però això no vol dir que una empresa no ha de crear un entorn on les decisions només es prenguin després de tenir en compte qualsevol ramificació competitiva. I això és cert per als equips de directius, productes, màrqueting, vendes i èxit dels clients.




com funciona Instagram per a empreses

Quan vaig entrar a Sprout per primera vegada, era el recurs principal per a gairebé tots els equips que necessitaven ajuda competitiva. L’equip de productes volia saber quines eren les característiques més importants dels nostres competidors. L’equip de vendes necessitava saber superar la competència. El màrqueting volia entendre qui consideraven els nostres competidors el seu públic principal i com els parlaven. Els departaments de Sprout tenien un vorac apetit d’intel·ligència competitiva.

Ràpidament es va fer evident que no seria capaç de satisfer aquesta fam per mi mateix. Tot i que em va animar a tenir clarament una cultura d’empresa que veiés el valor de la intel·ligència competitiva, vaig haver d’ajustar la meva estratègia i donar poder a aquests equips per dur-ne a terme part del seu propi reconeixement.

Un bon equip d’intel·ligència competitiva no només proporciona informació per als altres; l’equip ajuda els altres a entendre què han de buscar i com poden aconseguir-ho sols.


Necessito seguidors a Instagram ràpidament

Convèncer la vostra empresa que l’IC és important

Això ens planteja la pregunta: com es construeix una cultura d’empresa que valori la intel·ligència competitiva? Potser sou el líder del mercat i creieu que no hi ha res a aprendre de la competència. O potser creieu que el vostre producte és l’únic del mercat que fa el que fa.

Puc assegurar-vos que en ambdós casos us equivoqueu. Ara els negocis a tot el món són més competitius que mai. D'acord amb Crayon’s 2020 State of Competitive Intelligence , El 90% de les empreses afirma que la seva indústria s’ha tornat més competitiva en els darrers tres anys i un 48% afirma que s’ha convertit en molt més competitiva. El fet de no tenir en compte els principals competidors d’avui us costarà comercialment a curt termini. Si no enquesteu activament els possibles desafiants en el futur, podríeu matar el vostre negoci a llarg termini.

Comenceu de forma petita i ajudeu els departaments a entendre com poden utilitzar la intel·ligència competitiva en el procés de presa de decisions. És tan fàcil embolicar-se en el treball quotidià que els equips sovint s’obliden de fer un pas enrere i analitzar el panorama general, cosa que ajuda a convertir l’ús d’un CI en un hàbit.

Les empreses amb èxit construeixen un producte o servei que els agrada als seus clients i que es diferencia de la resta del mercat. Ho fan comprenent què funciona i què no amb els productes competitius i tenint-ho en compte. Tant en els èxits com en els fracassos dels competidors, hi ha una lliçó per a la vostra empresa.

No defenso que les decisions es prenguin únicament per actualitzacions competitives. Aquests moviments reaccionaris són massa sovint impulsius i se centren en els guanys a curt termini. Però a mesura que la vostra empresa determini la seva futura direcció estratègica, el que fa la vostra competència hauria de ser una aportació crítica.

Posar en pràctica la intel·ligència competitiva

Quan Sprout va llançar el nostre Escolta social producte el 2018, el meu equip va tenir un paper fonamental en donar suport a altres departaments mentre treballàvem cap a la meta. Aquí teniu una mostra del seu aspecte:


com escriure una bona biografia d’instagram

  • Producte : Hem treballat estretament amb els gestors de productes per identificar quines funcions eren agradables i imprescindibles. Això va ser fonamental per entendre què representava un producte mínim viable. També vam examinar el mercat de l'espai verd que podríem dissenyar com a propi mitjançant un conjunt únic de funcionalitats.
  • Vendes : El nostre equip de vendes anava a veure un nou grup de competidors i necessitava estar preparat per parlar de com era diferent el nostre producte. Això significava que necessitàvem cartes de batalla competitives per a les vendes.
  • Màrqueting : Necessitàvem entendre quins missatges tenien millor ressò amb el nostre públic objectiu i com podíem diferenciar-ho del que deien els altres del mercat. Això requeria una auditoria de missatgeria completa, de manera que estàvem preparats per llançar-nos amb una posició i un punt de vista que destaquessin entre el soroll.

En cap moment d’aquest procés, la intel·ligència competitiva va provocar la presa de força. No érem els que construïm, veníem o comercialitzàvem el producte. Però érem una part integral del procés de comercialització del producte. En un món on només la meitat de les empreses utilitzeu la intel·ligència que recopilen, em sento afortunat de treballar en una organització que té una cultura que valora aquestes aportacions.

Si voleu arribar lluny, aneu junts

He parlat amb altres persones en aquest camp sobre com equilibrar la necessitat d’obtenir coneixements competitius per a altres equips i donar-los l’autonomia per descobrir-los mitjançant els seus propis esforços. Em sorprèn el nombre de persones que volen tenir un control total sobre els resultats. Aquest és un enfocament increïblement miop. Si voleu construir una cultura d’empresa que valori la intel·ligència competitiva, heu d’habilitar a tothom per obtenir-la quan la necessiti, no quan la pugueu aconseguir.

Fa uns mesos, parlava amb un dels nostres directors de vendes i em va fer saber que un gerent del seu equip havia dirigit una sessió d’entrenament competitiva sobre com guanyar a un dels nostres millors competidors. Al principi em sentia frustrat perquè no em consultaven. Aquesta és la meva feina al cap i a la fi. Feia una mala feina? No confiaven en la meva feina?

Però em va semblar que això era realment positiu. Jo havia dirigit aquest individu durant diverses sessions d’entrenament i ara se sentia prou còmode per fer-ne un. L’estudiant s’havia convertit en el mestre i jo havia creat un altre evangelista. La cultura competitiva està viva i en bon estat.