Als primers dies de la meva carrera, l’equip financer es considerava una funció de back office.

Quan altres departaments venien a la meva oficina, normalment solien fer preguntes sobre l’assignació de recursos, no per obtenir informació sobre com fer millor la seva feina. Confia en mi; ningú en màrqueting em venia a buscar consells creatius (de totes maneres no l’hauria donat). De la mateixa manera, mai no vaig pensar a anar al màrqueting per obtenir informació sobre un projecte d’anàlisi de costos i beneficis.

Però, a mesura que les empreses creixen cada vegada més digitals i basades en dades, mantenir els departaments en sitges ja no és la norma. He vist de primera mà com el meu paper com a CFO s’ha transformat de comptable a soci de suport a assessor estratègic. Els consellers delegats no acudeixen als directius financers només per fer preguntes sobre la gestió del risc i el pressupost; també busquen a l’equip financer informació sobre l’estratègia basada en dades i la millor manera d’utilitzar recursos. Quan pregunteu als CFO on creuen que aporten més valor, 40% dirà que contribueixen en forma de funcions de lideratge estratègic i de gestió del rendiment. I 81% dels líders financers diguem que una de les seves principals responsabilitats consisteix a identificar noves àrees de creixement a tot el negoci.



A mesura que els CFO adopten un paper d’assessorament més proactiu per a altres departaments, les organitzacions adquireixen una perspectiva objectiva i imparcial centrada en la presa de decisions pel bé col·lectiu. L’equip entre els directius financers i el cap de recursos humans, per exemple, pot donar lloc a contractacions valuoses que compleixin una necessitat específica en els objectius generals d’una empresa. Però si es tracta d’una agilitat competitiva i de les organitzacions de ràpid creixement, caldrà una col·laboració entre el director financer i l’OCM per donar vida a aquests resultats.

Un començament tens

Històricament, les úniques vegades que els CFO i les OCM es van creuar van ser parlar d’assignació pressupostària. I, amb diferència, no van ser les converses més agradables de tenir.

Quan el màrqueting necessitava recursos addicionals, presentarien el seu cas a l’equip de finances que llavors decidís si aprovaria o no la sol·licitud. Però, per al finançador financer conscient dels diners, i especialment per a aquells que estan morts per rastrejar cada dòlar, sense saber on ni com es gasten aquests diners, sovint es van aturar les converses pressupostàries. A Estudi de Deloitte va trobar que el 94% dels CFO van dir que dirigirien més finançament als esforços de màrqueting digital, si les CMO poguessin mostrar una correlació directa entre les campanyes digitals i les vendes. A més, els CFO sovint tractaven el màrqueting com poc més que un centre de costos.

Un altre repte? Les mètriques que els CFO i els CMO fan servir per fer un seguiment del seu progrés també són diferents. Històricament, els professionals del màrqueting es dedicaven a mesures qualitatives per demostrar l’impacte de les campanyes, mentre que l’equip financer feia servir mètriques quantitatives per avaluar l’èxit. Tot i que les OCM parlen de factors com les impressions, la consciència i la quota de veu, els CFO volen saber com són els marges de benefici net, les mètriques de recuperació, l’eficiència i el flux de caixa operatiu. A això s’afegeix una manca global de transparència i expectatives contradictòries al voltant del ROI, no és estrany que els directius financers i els CMO s’hagin quedat als seus carrils respectius.

La nova parella de potència C-suite

El que fa que la relació de director financer i OCM sigui tan valuosa és que uneix l’equip responsable de la creació de valor amb l’equip que examina totes les inversions per obtenir el màxim rendiment possible. Per als professionals del màrqueting, la capacitat de quantificar els seus esforços configura les OCM per donar un fort cas comercial als recursos que necessiten. I per als CFO, conèixer millor on es gasten els dòlars de màrqueting garanteix la inversió dels diners en projectes demostrats que generen resultats.

Igual que els seus homòlegs financers, els líders de màrqueting tenen una nova sèrie d’expectatives com demostrar el seu retorn de la inversió i descobrir noves oportunitats de creixement. El vuitanta-tres per cent dels consellers delegats creiem que el màrqueting és un dels principals motors del creixement i això és especialment cert en l’entorn actual orientat pel consumidor. Com a equip que posseeix en gran mesura l’experiència del client des del principi fins al final, el màrqueting té un paper important a l’hora de maximitzar el valor del client a través de tots els punts del viatge. A HASHTAGS, per exemple, una part important del nostre negoci es basa en esforços de màrqueting entrant, demostrant que el màrqueting compleix més que una funció de sensibilització i percepció. El nostre equip de màrqueting treballa en iniciatives responsables de generar vendes, ampliant el valor dels clients actuals i pivotant per mantenir-se sempre per davant dels competidors.

Com a director financer, tinc la meva feina avaluar les diferents inversions que realitza cada departament i identificar quines activitats s’adapten més als objectius del nostre negoci. Si l’equip de màrqueting està fent alguna cosa que generi ingressos, vull saber quin és el retorn de la inversió i si a això hem de destinar més pressupost. De la mateixa manera, si una campanya no val el risc, correspon als líders financers assessorar l’OCM sobre quan canviar de rumb. Els directius financers també poden oferir mètriques de previsió i eficiència a les OCM que necessitin avaluar els nous fluxos d’ingressos de futures campanyes.

Obrint el camí a una valuosa associació

A mesura que les empreses es basen cada vegada més en les dades, esperem que l’aliança CFO-CMO esdevingui un element bàsic en les organitzacions. Tanmateix, desbloquejar el potencial d’una col·laboració en finançament i màrqueting requereix una realineació dels objectius i aconseguir que els dos equips es trobin a la mateixa pàgina.

Segons la meva experiència treballant amb equips de màrqueting al llarg dels anys, aquí hi ha tres coses que he après que ajuden els CFO i els CMO a convertir-se en els millors aliats dels altres:

  • L’educació és l’equalitzador més gran. Una de les primeres coses que vaig fer després d’unir-me a Sprout va ser asseure’m amb diversos executius de màrqueting per conèixer què passa amb el desenvolupament i l’avaluació de campanyes i iniciatives. Tot i que no em va convertir en expert en màrqueting d’un dia per l’altre, em va proporcionar una comprensió de com el màrqueting estableix objectius i objectius. De la mateixa manera, no només assumeixi que les OCM saben com es prenen decisions financeres importants. Prendre el temps necessari per esbossar les especificitats de les funcions i responsabilitats de cada equip pot ajudar els dos executius a evitar conceptes erronis i confusions.
  • Esbrineu què significa l’èxit per a tots dos equips. La diferència entre els CFO i els CMO és l’èxit. És com comparar les pomes amb les taronges; si intento reduir el cost d’una determinada iniciativa, com es tradueix en un 'guany' del màrqueting? De la mateixa manera, si l'objectiu d'una OCM és augmentar la part superior de les oportunitats d'embut de conversió en sis mesos, com es relaciona amb la previsió d'un director financer? Perquè un equip de màrqueting i finances sigui efectiu, les dues parts han de posar-se d’acord sobre l’aspecte d’una victòria abans de llançar col·laboracions conjuntes.
  • La confiança mútua no és negociable. L’èxit de la col·laboració CFO-CMO també depèn de la confiança. De vegades, totes les parts d’una campanya de màrqueting no seran mesurables ... i els executius financers han d’aprendre a conviure amb això. Com a directius financers, hem d’estar disposats a arriscar-nos en iniciatives que no estem del tot segurs que funcionaran i confiem en els nostres socis de l’OCM què saben fer. Cal que hi hagi un respecte mutu entre els executius en cas que una iniciativa cara no produeixi resultats i s’hagi de tancar immediatament. Com més podem confiar els uns en els altres, més productiva i àgil serà la col·laboració CFO-CMO.

El director financer es converteix ràpidament en el millor aliat de les OCM i viceversa. En trencar les sitges que anteriorment mantenien separades les finances i el màrqueting, les empreses es beneficiaran d’una associació que alimenti la innovació i l’agilitat competitiva. Tot i que no és la relació més intuïtiva, les empreses serien encertades començar avui a cultivar la seva pròpia aliança CFO i OCM, o s’arrisquen a deixar noves oportunitats de creixement sobre la taula.